当 “供应链-品牌 IP-门店运营” 三位一体、当 “商品-品牌-渠道” 融为整体时，零售就不会有边界。
文丨胡昊
2025 年国内平台经济再次回到强竞争的市场状态，三大即时零售平台为了重新争夺线上流量资源，将对抗的主要战场选在了现制饮品行业（包括现制茶饮和咖啡等），进而成为该年影响行业发展的最大外部性变量。
在平台高额高频的消费补贴刺激下，现制饮品行业的订单量被骤然拉升，市场规模也得到再次显著扩容，整个行业的零售规模增长至超 7000 亿元的规模；但繁荣的另一面是，在过去的近一年时间里，全国饮品门店数录得超 3 万家的规模萎缩，大量门店选择闭店或是被淘汰，整个行业正在加速洗牌。
导致行业繁荣与危机并存的原因在于，短期门店虽然出现订单大涨、营收增加的现象，但线上交易量的增加导致门店利润被平台转移，门店会面临增收不增利的局面。
客观上，这种大环境并不那么利于行业的整体发展，虽然短期的繁荣利好品牌商，但行业稳健发展才更利于加盟商和加盟店的持续经营。
2025 年蜜雪实现营收 335.6 亿元（同比增长 35.2%），毛利 104.5 亿元（同比增长 29.7%），归母净利润 58.8 亿元（同比增长 32.7%），整体依然保持着高增长态势。
面对行业的机遇和挑战，新任蜜雪集团首席执行官张渊将公司未来发展重点落在 “持续提升门店经营效率，稳步拓展门店规模”，夯实 “供应链强化、品牌 IP 建设、门店运营优化” 三位一体的核心竞争力上。
其中，提升门店经营质量将作为 2026 年蜜雪的重点，表明公司已经关注并且正在采取行动来支持被外卖大战转移利润的门店体系，可以理解为是一种前瞻性的发展意识和管理布局。
事实上，在面对短期的由外卖大战带来的销量增长红利时，品牌商对利益的分配选择能够折射出公司对长期主义的价值追求，相比于短期由外部因素导致的利润大涨，市场很可能更看重公司平衡内部利益共赢关系的能力、实现内生性持续增长的战略意志。
蜜雪的这一举措，更符合公司在激烈市场竞争中的长久利益考量。
截止 2025 年，蜜雪集团在全球的门店规模已达到 6 万家，其中国内蜜雪冰城门店数约 4.4 万家，这既是蜜雪立于市场竞争的绝对优势，也是其蕴含巨大零售能力和潜力的核心基本盘，管理/维系/强化这一庞大零售网络的最优方式，就是展现企业利益与共的价值观。
这篇文章将借着蜜雪集团 2025 年度业绩会所释放的经营举措和信号，来探讨在面对未来激烈的市场竞争中，蜜雪 “供应链、品牌 IP、门店运营” 三位一体的要素禀赋所蕴含的独特零售能力及潜能。
有别于大多数的零售业态，蜜雪展现出一种闭环式的商业自循环体系，只要持续强化三位一体的要素能力和禀赋，蜜雪的零售经验就能形成一套零售方法论，帮助其逐步拓展至更多元的零售商业中，这将是零售行业中非常独特的存在。
能力禀赋：从三位一体到构筑共赢生态闭环
去年的外卖大战在一定程度上加速提升了整个行业线上交易的占比，结果是平台分得了更多的交易撮合佣金，却给门店的实收率带来了一定的盈利压力；同时，随着外卖大战从去年 9 月开始逐步退潮，行业的营收增速开始放缓，进一步放大了这一压力。
因此，整个行业都需要为这一长期的结构性变化制定应对方案，以保障未来的可持续发展，这考验的是各个品牌公司内部系统的结构韧性——如何在不改变品牌定位所对应的市场空间里，依靠内部调整释放出足够的价值增益。
蜜雪给出的应对方案是，以 “供应链强化、品牌 IP 建设、门店运营优化” 三位一体的方法，持续提升质价比的品牌根基，强化消费者对蜜雪品牌价值的信任和共识，构筑消费者、加盟商、品牌三者之间互利共生的价值生态闭环。
以近年来国内乳制品市场的变化为例，整个乳业消费市场的萎缩已持续两年，但鲜奶的市场需求却持续实现高增长态势，表明市场需求在分层，消费者对高品质的商品需求在增长。
事实上，同样的事情或结构性变化也发生在咖啡和特调咖啡、啤酒和鲜打啤酒、常温食品和冷鲜食品市场里，这反映的是整个消费市场对品质需求的重视，愈发成为一种新的消费潮流。
但客观上，潮流的形成、传播、及泛化需要时间的沉淀和空间的延展，对于大众消费人群而言，他们对 “鲜” 的需求是即时的，但需求的满足却是滞后的，一是因为价格和商业效益因素、二是下沉市场基础设施的相对缺位，也就进一步强化了 “城乡二元” 的结构。
在这一背景下，蜜雪渠道网络的一大特征是覆盖规模和配送时效：
全球约 6 万家门店，三个品牌国内超 5.5 万家门店，国内 58% 的门店分布在广大的三线及以下市场；
覆盖全国超 300 个地级市、1700 个县城、约 5000 个乡镇的供应链流转系统；
核心原料从蜜雪工厂到门店的配送时间通常为 48 小时内，97% 的门店可实现 12 小时冷链配送。
以此，蜜雪具备成为上述大众潮流泛化新基础设施的能力，核心就是持续深化三位一体的能力禀赋。
2025 年蜜雪启动了以 “真鲜纯” 为核心的系统性品质升级战略，凭借门店产品、前后端供应链的全面升级来强化品牌对消费者 “质价比” 的心智和信任。
例如，蜜雪将把现有的常温果类原料进一步升级为冷链原料，该方法已应用在 “棒打鲜橙” 等核心单品上；把常温奶与常温椰乳切换为冷链鲜奶、冷链椰乳，其中幸运咖部分门店已引入 “悦鲜活” 鲜奶；以保质期为 60 天的新鲜咖啡豆，引入 HPP 工艺的鲜果，来扩充现磨咖啡品类。
为此，蜜雪在 2026 年将规划 16 亿元的投资用于生产线、冷链仓配等全环节的供应链升级，其中 14 亿元用于国内供应链的深度改造，2 亿元用于建设海外生产基地，全面保障 “真鲜纯” 战略落地。
尽管此次品质的全面提升与供应链的升级将在短期内对公司毛利率构成压力（包括原料成本提升和对加盟商的原料让利等），但这被视为公司迈入长期稳健发展的战略性动作，核心还是为强化质价比的品牌心智、以及构建消费者、加盟商、蜜雪三者利益共赢的生态闭环的必要资源及成本投入。
而借助此次供应链的升级，蜜雪旗下的三大品牌蜜（雪冰城、幸运咖、鲜啤福鹿家）都能获得供应链的复用、协同、和增益，进而在中长期维度共同摊薄供应链成本。
以蜜雪冰城和幸运咖在咖啡赛道的协同发展为例，近年来茶饮品牌均在加速布局咖啡品类，这是一个拥有高确定性和巨大商业潜力的发展机遇，而蜜雪则有能力率先通过双品牌协同发展的布局方式获得赛道α的增长机会。
具体而言，蜜雪冰城始终以现制茶饮为核心，咖啡属于长期在售品类，更多是菜单补充的角色，幸运咖则是专注现磨咖啡的专业品牌（拥有美式、果咖、奶咖、特调、手冲的多维产品矩阵）。为了精准承接对咖啡有明确需求的消费群体。两者将在供应链资源实现共享，包括规模化的集中采购、产线共享、产能互补，以及幸运咖复用蜜雪的成熟仓配网络和在鲜果供应等方面的成果实践，实现 “1+1＞2” 的协同增长。
类似的，鲜啤福鹿家也将通过复用蜜雪成熟的供应链、冷链物流及加盟体系，打造一个全国性、标准化且具有极致性价比的现打鲜啤品牌。
在推动质价比、生态闭环、品牌协同的同时，蜜雪将规模化发展的优先级让位于提升门店盈利质量，并将更多资源与精力聚焦于存量门店的运营扶持与效益提升上。
为应对订单从线下迁移到线上的发展趋势，蜜雪也将在数字化上进行重构，通过品牌质价比的根基引导消费者增强与品牌的粘性，把三方平台的用户，逐步引导到自有的线上渠道，同时依托公司庞大的门店网络优势，推动消费者到店取餐，并通过对会员体系的精细化运营，让品牌和消费者的链接更紧密。
2026 年蜜雪还将以单店营业额增幅、门店布局密度等核心指标为依据，制定更精准的区域发展路径，有序开拓空白市场，如交通枢纽、景区等特色场景门店。同时，将持续推进门店场景创新与业态模型升级，实现门店类型多元化、场景化覆盖，进一步扩大客群触达范围，巩固并提升品牌的全域竞争力。
截止 2025 年底，蜜雪已在全国 23 个城市落地 “蜜雪冰城” 旗舰店，通过引入特色食品与 “雪王”IP 的文创周边产品来打造一种集品牌展示、消费体验、文化传播于一体的综合性创新空间，这种以多元化、多品类、多场景的品牌展现方式能够持续提升 “雪王”IP 的影响力和蜜雪零售能力的延展空间。
事实上，蜜雪正不断通过音乐短剧、动画作品、IP 联名合作以及旗舰店、主题乐园等多维组合形式，持续打造 “雪王”IP 的国民级影响力，将其从单一品牌符号升级为大众文化现象和潮流资产，为蜜雪多品牌生态、跨品类扩张以及长期价值共生提供强大的传播杠杆和协同增益。
为了更有效地践行长期主义，蜜雪在企业长久发展的战略维度上进行管理层调整，原蜜雪集团首席执行官张红甫仍将作为公司的联合创始人和联席董事长，将更专注于集团长期战略发展，包括雪王 IP 生态、AI 与具身智能对产业链的赋能、绿色农业、社会公益等，为企业下一个三十年做前瞻性探索和布局。
价值发现：蜜雪的零售能力不止于现制饮品
关于蜜雪一个少有人讨论的点是，如果跳脱出单一的现制饮品市场，其零售能力在整个中国实体零售业里到底蕴含着怎样的势能和发展潜力。
如果按照终端零售额的规模来看，2025 年蜜雪的商品及设备收入为 328 亿元，粗略按照原材料商品收入和往年的品牌商与加盟商大概四六开的价值链划分计算，整个蜜雪的终端零售市场规模至少在 800 亿元以上，这一销售规模或 GMV 已经是处于国内实体零售业态的绝对头部阵营，位列其前的可能只有沃尔玛中国、大润发、以及鸣鸣很忙。
但与其他零售实体均属于销售平台或大卖场的商业模式不同，蜜雪所构建的渠道门店网络销售的均是自家商品，这是一种 “品牌即渠道、渠道即商品” 的一体化零售模式，也是蜜雪 “供应链、品牌 IP、门店运营” 三位一体所蕴含商业潜力的核心来源。
这种差异化模式的内核在于，蜜雪对商品研发与开发、原料采购与供应链、定价权与分配权、以及消费者触达等各环节拥有很高的垂直整合及自控能力，这至少在未来相当一段时期里，使其在产业效率、成本控制、市场响应上，形成整个实体零售行业难以有效复制的独特壁垒。
这一高度自控且足够灵活的零售能力，可帮助蜜雪有序践行 “多品牌、多品类、多场景、多渠道” 的泛零售战略延展，通过嫁接更多的零售商品及业态来实现自身多元化的零售转型，从而释放出持续增长的潜能。
目前，中国零售行业正处于深度转型和整合阶段，从渠道商和品牌商的竞合关系看，
渠道商正在向上游供应链和自有品牌领域延伸，品牌商的发展空间受到挤压；
渠道商之间的竞争愈发激烈，竞争维度早已蔓延至合作品牌商层面，大型渠道商会通过 “二选一” 或 “资源倾斜” 的方式左右品牌商的自由发展空间；
强势品牌商正在强化自有渠道和全域布局的零售基建体系，但中小品牌商则面临被渠道整合、被迫下沉、甚至被动出清的发展局面。
可见，零售行业的内部摩擦正在不断显现，归根结底，各方都需要在有限的价值段内尽可能分得更多利益，这种内生性矛盾的不断集聚，最终还是会对品牌商和渠道商双方的持续增长构成阻碍。
从这一视角看，蜜雪所搭建的渠道网络以及三位一体的要素禀赋，能够使蜜雪与其加盟商尽可能跳脱出上述品牌商与渠道商之间的发展掣肘。
其根本在于，蜜雪的渠道流通体系非常扁平，参与价值链分配的只有蜜雪和加盟商两层关系，但在传统的平台型和大卖场零售商业体系里，商品的流转层级会更多，从而摊薄各环节参与者在价值链上的分配利益。
因此，在面对宏观经济环境的周期性变化时，蜜雪渠道体系会更加稳固且可控，这是其独特零售能力的根本体现。
在这种扁平的零售渠道结构基础上，蜜雪三位一体的要素禀赋将显现出极大的内部协同增益效应，形成一个自驱式的商业闭环，
在供应链上，蜜雪已延伸至农业原材料生产的乡间地头，通过稳定的、长期的、规模化的直采方式保障了最上游原材料环节的商业确定性和经济利益，从而极大程度上保障了产业链最上游的质优价廉的原料供给。再通过自有和自建的庞大工厂与仓储基建、物流及冷链配送网络，实现低成本的价格传导，并为整个商业体系释放价格空间；
在品牌 IP 上，具象化的 “雪王” 形象已经通过规模化的门店网络和商品属性植入大众视野，消费市场已经把 “雪王” 视为在快消领域极具质价比的品牌 IP，其传递的价值已不在局限于现制饮品行业。更重要的是消费者已经从 “雪王” 中抽离出质优价廉的品牌信任力，形成品牌资产甚至是大众文化和潮流，这将对蜜雪品牌的破圈和拓品类战略带来协同增益和传播杠杆；
在门店运营上，基于扁平的渠道结构，蜜雪得以为加盟商提供更具竞争力的价值链分配空间，从而持续强化和维系其规模化渠道网络的基本盘。在此基础上，通过引入新的品类及业态为加盟商创造拓展商业边际和增加商业效益的可能性和可行性，同时，蜜雪也正通过数字化战略（例如小程序入口建设）来帮助终端门店实现更加良性且更具商业利益的线上交易生态，以缓解日后类似于外卖大战给加盟商带来的利润率的经营压力。
如上，三位一体的要素禀赋就是以供应链实现价格低成本传导，雪王 IP 转化为超越品类的品牌信任与文化资产，而健康的加盟商业体系则持续放大规模效应和零售边界，三者形成正向飞轮，共同构筑了难以替代的内部增益闭环。
实际上，在现制饮品行业里，具备三位一体要素的并不仅仅只有蜜雪一家，但目前能够将三个要素有效转化为能力禀赋的或许只有蜜雪，其中的根本差异在于品牌塑造、对应规模、以及有效需求，
蜜雪的品牌定位从始至终都非常明确，就是为大众消费人群提供好而不贵的商品和体验，这其实从最开始就为品牌圈定了一个市场规模最为广阔的、可容纳更多商业可能性的服务群体和商业空间；
经营品牌 IP 的门槛其实很高，鲜有消费品牌能够抽离出一个大众化的、具象化的、拟人化的品牌 IP 来持续传播，并且能够成功注入企业最核心的理念和心智，如今的 “雪王” 就达到了这样一种效果 “雪王 IP= 蜜雪品牌 = 高质平价 = 简单的快乐”；
“雪王”IP 已经转化为了一种情绪/情感的答案，这种消费心智或品牌确定性，使蜜雪品牌容易跳脱出一杯杯奶茶、咖啡、或啤酒的品类标签，因为大众消费者的日常饮食需求还有很多，他们会更愿意为这份情感确定性买单，例如一瓶瓶物美价廉的鲜奶、一包包量大味美的零食、一盒盒好而不贵的樱桃/草莓/荔枝等等。
零售无边界。
但如果没有一个明确的品牌定位、没法覆盖消费市场的最大公约数、没能抽离出目标人群的情感需求，那么 “供应链、品牌 IP、门店运营” 就只能停留在生产要素层面，难以转化为能力和禀赋，也就很难泛化出多元的零售能力。
事实上，蜜雪已不仅是一家饮料供应链公司，其已经将自身定位为食品及饮料供应链公司，尽管只有两个字的差异，但已经释放出巨大的商业增量信号，有理由相信，依托上述独特的零售能力，蜜雪多元化的商品将出现在人们日常生活中的更多场景和领域。
题图来源：视觉中国
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